Když jste v srpnu přebíral po Petru Pavlíkovi český Rohlík, nechal jste se slyšet, že pořád vidíte zásadní prostor pro zkvalitňování služeb a růst. Na co jste si myslel?
Prvních pár dní jsem se rozkoukával, protože jsem předchozích čtrnáct měsíců řešil primárně zahraniční expanzi. Nápady ale začaly přicházet rychle. V prosinci 2020 se nám podařilo otevřít druhý sklad v Praze, jenže se nesnížila průměrná doba doručení objednávky, pořád jsme se drželi na dvou hodinách. To nedávalo smysl. Když máte najednou na každé straně Prahy jedno výdejní místo, tak bych čekal, že uspoříme polovinu času stráveného na cestě k zákazníkovi. Během dvou týdnů jsme se dokázali dostat na devadesát minut, takže to evidentně šlo.
V čem byla chyba?
V tom, že se kolegové z logistiky snažili maximalizovat něco jiného než zákaznickou spokojenost.
Co tedy maximalizovali?
Třeba čekali, až se jim sejde víc zakázek do jedné oblasti, aby efektivněji využívali kapacitu automobilů. To ale pro mě není ten klíčový ukazatel. Pro mě se všechno točí kolem zákaznické zkušenosti. Do budoucna bych rád postavil v Praze ještě jeden sklad, a když k tomu uděláme ještě pár drobných změn, abychom zrychlili nabírání produktů, věřím, že dokážeme nákupní košík složený z jakékoliv kombinace 17 tisíc položek našeho obchodu doručit do 60 minut. A to je podle mě boží. Čas je ale pořád jen jeden díl skládačky. Vratné tašky, po kterých volali úplně všichni, průběžné rozšiřování sortimentu… Pořád je co zlepšovat.
Vystudoval VŠE. Začínal u Procter & Gamble, řídil marketing Tesca pro střední Evropu a od roku 2018 pracuje pro Rohlík. V Rohlíku vedl marketing a oddělení nákupu, později se už jako obchodní ředitel celé skupiny podílel na rozjezdu maďarského, rakouského a německého týmu. Od letošního léta je generálním ředitelem českého Rohlíku.
Prý jste investovali miliardu do automatizace skladů. Už vám tam běhají jen robůtci na baterky jako v Amazonu?
Bude to podobné. První automatizovaný sklad v Česku právě budujeme v Chrášťanech. Úplně všechno ale pořád automatizovat nejde. Roboti se zatím postarají jen o vyřizování objednávek, tedy nabírání zboží z regálů, taškování a kompletaci objednávky pro kurýra. O doplňování zásob se pořád budou starat lidi. Díváme se ale do budoucna a v rámci skupiny máme připravených celkem čtyři sta milionů eur (přes deset miliard korun).
Proč to děláte? Ušetříte na lidech?
Hlavní motivací je zase zvyšování kvality. Roboti při kompletaci objednávek chybují mnohem míň než lidi a navíc jich máte pořád k ruce právě tolik, kolik potřebujete. I když máme procento chybovosti už dnes malé, pořád to může být lepší. I to malé procento mě hrozně pálí. Když uděláme za měsíc milion objednávek a chybujeme jen v jedné ze sta, sice to vypadá snesitelně, jenže v absolutních číslech to znamená deset tisíc nespokojených zákazníků.
Dokáže váš robůtek poznat, že neveze děravý pytlík mouky nebo plesnivé rajče?
U trvanlivých potravin jsem přesvědčený, že to je v pohodě, dohlížet na to bude několik kontrolních mechanismů. Nechci prozrazovat všechno, ale třeba už dnes používáme kontrolní váhu, která přeměřuje váhu každého produktu s tím, kolik by měl reálně vážit. Díra v pytlíku mouky přes ni neprojde, robot ji odveze jinam a někdo ho pak musí fyzicky zkontrolovat. Na to zatím robůtky nemáme.
Pracujeme na tom, abychom byli schopní měnit auta za pochodu. Kdyby měli auto a řidič stát a čekat na nabití, bude to hrozně hloupé.
Jak vidíte automatizaci dalších fází procesu? Kdy mi doveze nákup samořiditelné auto?
Záležet bude na legislativě a taky rychlosti vývoje takových technologií. My zatím sázíme na elektrická auta. Do konce roku jich budeme mít v provozu dvaačtyřicet, k tomu třiadvacet elektrických nákladních kol. Obměna postupně čeká celou flotilu, v provozu máme zhruba 700 aut na CNG, takže to chvíli potrvá. Dokážeme se srovnat s tím, že to krátkodobě vyjde dráž, protože věříme, že se nám to v dlouhodobé perspektivě vrátí. Bohužel ale nejde jenom o samotná elektrická auta, ale taky o zázemí pro jejich provoz. I tak si ale myslím, že budeme mít příští rok největší flotilu elektrických aut v Česku a asi i v celé střední Evropě.
Vybrali jste si značku?
Ne. Chceme být flexibilní. Pokud by se u jednoho výrobce cokoliv zaseklo, byli bychom nahraní, takže na jednoho koně určitě sázet nebudeme.
S jakým dojezdem u elektroaut kalkulujete?
Zhruba tři sta kilometrů na jedno nabití. Auta už dneska dojedou dál, ale zase musíte počítat s nákladem a nějakou průměrnou rychlostí, která bude jiná, než doporučuje výrobce pro maximální dojezdovou vzdálenost.
Zisk 50 milionů a obrat 7,36 miliardy. To je loňský výsledek celé skupiny Rohlík Group, pod níž on-line obchod Rohlík.cz spadá. Nebýt prý nutných nákladů spojených s expanzí a dalším rozvojem firmy, zisk by byl podle zakladatele firmy Tomáše Čupra kolem 200 milionů korun. Takový cíl si ostatně skupina plánuje i pro fiskální rok 2021, který končí dubnem příštího roku. Online supermarket začal v Česku fungovat v roce 2014, dnes pod různými značkami působí i na německém, maďarském či rakouském trhu. V zisku je od roku 2019. Díky investičním injekcím se loni stal takzvaným jednorožcem, když tržní hodnota firmy přesáhla miliardu amerických dolarů.
Pokryje těch tři sta kilometrů denní nájezd jednoho řidiče, nebo budou muset měnit auta během směny?
Pracujeme na tom, abychom byli schopní měnit auta za pochodu. Kdyby měli auto a řidič stát a čekat na nabití, bude to hrozně hloupé.
A drahé…
Přesně tak. Zase jde o maximalizaci efektivity. Přes noc pomalu nabíjíte do maximální možné kapacity a pak chcete, aby auto jezdilo celý den nebo zkrátka co nejdéle. V tomhle ohledu je dobré, že máme během dne několik špiček, takže jsme v mezidobí schopní auta měnit a dobíjet.
Kdo vám počítá problém obchodního cestujícího? Jak hledáte pro řidiče ideální trasu?
S partnerskou IT firmou spolupracujeme na optimalizaci algoritmu už dlouhé roky a všechno je napojené na naše systémy. Mimochodem, právě náš optimalizační model je hlavní důvod, proč jsme úspěšnější než jiné firmy v oboru. Neustále ho zkvalitňujeme, čím větší máme penetraci zákazníků, tím lépe dokážeme počítat, kudy se k nim dostat. Rohlík je primárně technologická firma, které se nějak stalo, že skončila v retailu.
O tom, jak Rohlík vyváží svoje know-how do zahraničí, se píše pořád, ale mě by zajímala i opačná cesta. Co jste se naučili v zahraničí a následně přesadili do Česka?
Poznali jsme spoustu potravin a produktů a postupně je přinášíme na český trh. Třeba světle modrou Barillu mimo Itálii nedostanete. Nám se ale povedlo přesvědčit výrobce, aby nám ji dodával. Lokální distributor to nedokázal. Asi si dovedete představit jeho reakci, když zjistil, že ji prodáváme.
Musíme měřit všechno. Když vidíme, že je pracovník pod průměrem, hned s ním řešíme, jak to udělat, aby se zlepšil.
Ještě něco? Technologické inovace, služby…
Český zákazník si to neuvědomuje, ale my jsme opravdu etalon. Když v Německu vidí, co a jak rychle dokážeme, padá jim brada. Takže maximálně drobnosti.
Všechno v Rohlíku se točí kolem kontribuční marže. Dokážete laikovi popsat, co tahle kouzelná slovíčka znamenají?
Zjednodušeně řečeno pro nás není důležité, kolik vyděláme na jednom kuřeti, místo toho řešíme, kolik dokážeme vydělat na jedné zakázce. Její celková cena se skládá z mnoha částí, součtu cen produktů, které si někdo objednal, ale taky nákladů na naskladnění a vyskladnění, dopravu a tak dále. Když dokážeme na každé zakázce vydělat, jsme spokojení a nevadí nám ani to, že na konci dne může být firma v minusu kvůli ostatním nákladům, které vynakládá. V tu chvíli už totiž máme cestu vyšlápnutou a jde jen o škálování, tedy zvyšování objemu. Když to budete dělat stejně, dřív nebo později se do černých čísel překlopí i celá firma. Pokud ale na každé zakázce proděláváte, tedy máte zápornou kontribuční marži, je jasné, že máte špatný byznys plán.
Právě proto máme přesně spočítané a každý manažer ví, jak dlouho průměrně trvá příprava jedné objednávky a kolik přesně nás to stojí. Takhle máme rozsekaný a spočítaný celý proces. Musíme měřit všechno, protože jen tak odhalíme, kde nebo u koho to vázne. Když vidíme, že je pracovník pod průměrem, hned s ním řešíme, jak to udělat, aby se zlepšil. Často stačí jen změnit jeho pozici a najednou je brutálně efektivnější. Někdo je skvělý na vyskladňování, jiný na taškování.
Snažíte se takhle pracovat i s dodavateli?
Samozřejmě. Proto jsme rozjeli privátní značky, kde máme všechno mnohem víc pod kontrolou. Místo toho, abychom jen seděli a čekali, co nám v jaké kvalitě přivezou na sklad, uzavíráme dohody přímo s farmáři, kde si přesně stanovíme kvalitu, kvantitu, ale taky dobré životní podmínky zvířat, a pomáháme jim naše cíle plnit. Vedle toho máme vlastní dealy s jatky, tam nám jde zase o to, aby se nic nevyhazovalo, porcování bylo maximálně efektivní a rychlé. Jen tak dokážeme dodávat lidem maso ve farmářské kvalitě za cenu konvenčního, u kterého ale netušíte, v jakých podmínkách zvíře žilo, jak dlouho strávilo na cestě na porážku a tak dále…
Proč si některé dodavatele přímo nekoupíte?
Zatím spíš pomáháme. Máme ale program, přes který do některých farmářů investujeme a pomáháme jim třeba rychlejší splatností faktur, než je v Česku obvyklé. Radíme jim s marketingem, pomáháme s technologiemi. Máme jednoduchou aplikaci, přes kterou s nimi komunikujeme a řešíme objednávky. Farmář stojí na poli, pípne mu notifikace, že budeme potřebovat tři sta salátů, on se rozhlédne a na dva kliky nám potvrdí, že je má a můžeme s nimi počítat. Žádná buzerace, žádné papíry. Může dělat, co ho baví… Ale technologie pomáhají i přímo ve výrobě, rozjíždíme vertikální farmy, máme akvaponickou farmu, jinde pomáhá chytrá plečka, která sama pozná, co je užitečná rostlina a co plevel, a plevele se zbaví. Na velkých farmách jen tohle ušetří práci desítek lidí, kteří na trhu prostě nejsou…
Jak řešíte výpadky v dodavatelském řetězci?
Tady nás čeká ještě spousta práce. Samozřejmě máme napsané prediktivní modely a pořád je zlepšujeme, ale to je jen jedna část skládačky. Můžete si naplánovat, že budete potřebovat tohle nebo tamto, ale někdo taky musí mít kapacity vám to vyrobit nebo vypěstovat. Proto máme s dodavateli růstové plány, klidně na rok dva dopředu, aby věděli, co chystáme, a dokázali se na to připravit. U některých se rovnou bavíme o tom, že od nich dopředu odebereme celou úrodu a podle dodaného objemu jen škálujeme marketing.
Druhý pražský sklad otevřel Rohlík před rokem v Horních Počernicích nedaleko D10. Ani jemu se časem robotizace nevyhne, nejprve se ale bude robotizovat v Německu a v novém skladě v Chrášťanech.
Tak trochu žijete v budoucnosti…
Pořád se učíme a hledáme příležitosti. Strašně mě to baví. Zkoušíme nové věci a hledáme, jak je zapracovat do svého byznysu. Nesmí se stát, že nám to nepůjde, ale pak přijde někdo, kdo to dokáže.
Jedete letos podle plánu?
Tak nějak ano. Myslím si, že letos skončíme někde nad deseti miliardami. Naplánovali jsme zhruba čtyřicetiprocentní růst.
Kam až se dá takhle růst? Jaký je potenciál českého trhu?
Já si myslím, že máme nakročeno na to, abychom byli mezi top pěti retailery a dělali něco mezi třiceti až čtyřiceti miliardami ročně. Nepochybuju, že se na tohle číslo dostaneme, otázka je spíš jak rychle. Obrat je ale jen číslo, efekt naší práce. Zásadnější je, abychom si udržovali zdravou zákaznickou bázi a pořád zůstali stejným fenoménem, jakým jsme dneska.
FINMARKET je rubrika zasvěcená obsahu, který připravujeme ve spolupráci s obchodními partnery na míru společnostem, které chtějí seznámit čtenáře se svými produkty nebo službami.
Martin Vlnas
Dlouhodobý investiční produkt
Myslete na sebe a zabezpečte se na penzi co nejlépe. Třeba investováním do široké nabídky fondů.
Sdílejte článek, než ho smažem
