Maurick Schellekens.
Chvíli přemýšlím, proč mě šéf české a slovenské NN z celé budovy na pražském Andělu zavedl právě do téhle zasedačky. Chybí jí dveře, je velká, prosklená, zvenku polepená spoustou papírů a uvnitř je docela nepořádek. Rozevřené notebooky, na stolech papíry, kabáty na židlích.
„Pamatujete si, jak sem vám říkal, že chci, aby spolu lidi víc komunikovali? Tak v téhle místnosti teď sedí celé představenstvo. Všichni pohromadě. Kdokoliv sem může přijít a bavit se s námi. Aby to bylo úplně jasné, odmontovali jsme i dveře,“ ukazuje Maurick Schellekens. Žádné kancly se zataženými žaluziemi, žádné asistentky blokující vlastním tělem dveře, dokud se nepodvolíte a nenaplánujete si meeting s ujištěním: Za dva týdny nejdřív, šéf je busy, sorry…
Za šéfy finančních korporátů chodím často, ale sborovnu jsem ještě nikde neviděl. Samostatná kancelář pro každého člena představenstva, v nejvyšším patře, s pohovkou, konferenčním stolkem a asistentkou je pořád v korporacích statusový symbol, o jakém sní spousta „bémínusjedniček“, tedy zaměstnanců přímo podřízených představenstvu – boardu. Přijď za hodinu ke mně, dáme rychlý status nad forecastem…
Ve skupině NN působí od roku 2006. Svou kariéru tam odstartoval jako manažer pojistných rizik v amsterdamské centrále tehdejší ING Insurance Central Europe, poté působil v ING/NN v Rumunsku jako chief risk officer a následně jako finanční ředitel. Do NN v České republice nastoupil v srpnu 2016 jako výkonný ředitel pro finance. V této funkci působil až do konce ledna 2018, kdy byl jmenován generálním ředitelem NN ČR. Vystudoval pojistnou matematiku na Univerzitě v Amsterdamu. Expertizu v oboru ještě prohloubil další kvalifikací z Institutu pojistné matematiky v Utrechtu. Je ženatý a má tři děti.
NN pojišťovna a penzijní společnost prochází pod vedením energického Nizozemce zásadní proměnou. „Byli jsme příliš zahledění sami do sebe. S tím je konec. Měníme se z firmy, kde proti sobě jednotlivá oddělení bojovala, v novou NN s jediným společným cílem: dělat lepší pojišťovnu. Obchod spolupracuje s marketingem, marketing s právním. Sborovna je jen špičkou ledovce. Pojďme, ukážu vám ještě něco.“ Kontrolka, že mě někdo vodí za nos, by mi už normálně blikala o sto šest… Jenže já se s Maurickem potkávám podruhé za poslední tři týdny a už po prvním rozhovoru, kdy jsme se bavili o tom, proč se NN rozhodlo koupit český a slovenský Aegon, jsem odcházel s pocitem, že mě tenhle vystudovaný pojistný matematik baví. A tak jsem se rozhodl, že tomu chci při druhém setkání přijít na kloub.
Po schodech stoupáme o několik pater výš. Open space, kam vcházíme, má ode zdi ke zdi mnohametrovou tabuli. Zatímco Maurick odmítá kolegyni, která ho zve ochutnat narozeninový dort, přemýšlím, na co to vlastně koukám. Na první pohled to vypadá jako docela podrobný a hodně vizuální manuál pro stavbu rakety na kvantový pohon. „Tohle je naše budoucnost,“ vytrhává mě z fabulací Maurick. Šipky vedoucí k rozcestníkům, které se dál větví, grafy, čísla… Ahá, zatvářím se zkušeně, pokud se to všechno podaří realizovat, bude toho… hotovo opravdu hodně. Chtěl bych si to vyfotit, budoucnost se ale fotit nesmí. Vynesená fotografie by mohla změnit současnost. Časoprostorový paradox dokáže být pes.
Sborovna. Sdílená kancelář celého vedení. Mauricka najdete na fotografii vlevo dole. V čele stojící kolega neprezentuje, má jen problém se zády.
Generálním ředitelem českého a slovenského NN se Maurick stal v únoru 2018. Pomalu tak končí druhý rok z jeho pětiletého ředitelského kontraktu. Cíle? Zastavení poklesu tržního podílu NN, obnovení růstu a proměna pojišťovny se stovkami zaměstnanců v moderní agilní firmu. Kdo znal tuto korporaci před nástupem nového vedení, ví, že to rozhodně nebyl snadný úkol. A věděl to i Maurick. Od roku 2016, kdy přišel do Česka z předchozí pětileté štace v Rumunsku, totiž ve stejné firmě pracoval jako finanční ředitel. Už tehdy neměl svou kancelář, protože chtěl sedět přímo mezi lidmi, ale jinak standardně řídil své podřízené a jednou týdně se potkával s ostatními řediteli na pravidelném meetingu.
„Vždycky mě bavila matematika, proto jsem ji taky vystudoval a následně se jí roky živil jako pojistný matematik, šéf risku a pak taky finanční ředitel. Jít na tenhle obor bylo to nejlepší rozhodnutí, jaké jsem mohl udělat. Pokud chcete vést lidi, musíte si najít ty pravé, musíte s nimi umět mluvit a musíte je inspirovat. To všechno se ale naučíte praxí, zato bez znalosti pojistné matematiky a základních principů fungování pojišťovny bych si teď s vámi nepovídal.“ Chce se mi souhlasit, ale pak si vzpomenu, kolik pojistných matematiků, které jsem potkal, by na horké židli generálního ředitele obstálo. A kolik by si na ni vůbec chtělo sednout.
Dobré pojištění může být k nezaplacení. Rádi vám pomůžeme vybrat.
První věc, co jako generální ředitel udělal? „Svolal jsem všechny důležité lidi z firmy a řekl jim, že pokud NN chceme změnit k lepšímu, musí se všichni začít rozhodovat úplně jinak. Ne na základě toho, co je důležité pro ně osobně nebo pro jejich oddělení, ale na základě toho, co je dobré pro celou firmu. A taky jsem jim slíbil, že k tomu ode mě dostanou maximální volnost. Jinak by to bylo všechno k ničemu.“
Dalším zásadním krokem bylo vytvoření třicetičlenného týmu složeného z lidí napříč odděleními a zboření komunikačních bariér. „Možná to vypadá, že je to v kontextu firmy o stovkách zaměstnanců vlastně docela malý tým. Jenže já chci, aby se tihle lidé věnovali budoucnosti pojišťovny na plný úvazek. Nedělají nic jiného. Plánovat budoucnost po tom, co osm hodin řešíte stížnosti klientů nebo jakoukoliv jinou denní agendu, je podobně marné jako svolat celé vedení na dvoudenní strategický meeting, a pak se divit, že druhý den všichni čumí do notebooku a odpovídají na maily.“
Zajímá mě, podle jakého vzorce si Maurick třicítku vyvolených vybral. „Hledal jsem energii. Když se někomu podíváte do očí a chvíli se s ním bavíte, buďto ji tam najdete, nebo ne.“ U pojistného matematika bych si vsadil na úplně jinou odpověď. „Jasně, tvrdá data jsou taky důležitá, ale když chcete, aby tihle lidé svým elánem nakazili celou firmu, čísla samotná vám ty správné zaměstnance nenajdou.“
Sotva Maurick nastartoval interní proměnu NN, přišla další výzva. Být u toho, když se na českém trhu kupuje pojišťovna, se mnoha lidem nepoštěstí.
„Proč jsme do akvizice Aegonu šli? Spočítali jsme si, že po spojení s NN dokážeme firmu vést lépe a efektivněji než předcházející majitelé. Druhým důvodem, proč jsme Aegon chtěli, je navýšení tržního podílu. NN dnes spravuje zhruba tři sta tisíc pojistných smluv životního pojištění. Když k nim připočtete dalších sto tisíc pojistných smluv Aegonu, rázem se posunete z devítiprocentního tržního podílu na dvanáctiprocentní.“ NN se rázem stalo třetí největší životní pojišťovnou v Česku. Na Slovensku jsou čísla NN podobná: třetí největší a zhruba deset procent trhu.
Zhruba třetina lidí z těch, kteří zatím nemají životní pojištění, o jeho sjednání uvažuje.
Nová pojišťovna Simplea se specializuje na rizikové životní pojištění. Slibuje, že to bude dělat pořádně a pomůže ochránit to nejdůležitější, co lidé mají.
Hlasování veřejnosti o největší koninu v pojistných podmínkách má „vítěze“. Míč je teď na straně pojišťoven: potkáme se s dotyčnou výlukou i za rok, nebo ji namelou do salámu, kam dávno patří?
K většímu dílu koláče dostala firma nečekaný bonus. „Čím víc jsem lidi z Aegonu poznával, tím víc se mi líbilo, jak dokáže tahle relativně malá pojišťovna pružně reagovat. Fungovali přesně tak, jak jsem chtěl, abychom jednou pracovali my, jen v menším měřítku.“ Největší rozdíl byl v počítačových systémech pro komunikaci s klienty a finančními poradci. „Místo toho, aby na nás po akvizici skákal ze skříně jeden kostlivec za druhým, nám postupně docházelo, o kolik jsou informační systémy Aegonu lepší než ty naše. Kromě radosti z dobré investice jsme získali i pořádný důvod k zamyšlení.“
Jak už to u akvizic bývá, původní plán počítal s postupným přechodem na systémy NN. Jenže po získání plného přístupu a několika týdnech analýz bylo jasno. Servisní model Aegonu se stane základem nové NN. „Akvizice se pro mě stala tou pravou příležitostí ke změně, o kterou jsem už dříve usiloval. Systémy Aegonu byly o světelné roky dál. Dostat se na podobnou úroveň by nám zabralo tři čtyři roky. A to ještě v tom lepším případě. Ušetřili jsme obrovské množství času,“ přiznává Maurick.
Nová firemní kultura, nové IT systémy. Od totální interní revoluce už pojišťovnu NN dělí jen kousek. Co bude dál? „Jasně že vím, co chci za ty tři zbývající roky ještě stihnout. Jenže to zatím neví ani moji kolegové, proto budu hodně opatrný. Nahlas můžu říct minimálně to, že čím dál víc lidí převezme odpovědnost za to, co dělají. Pokud se všechno musí rozhodnout na představenstvu nebo nedej bože výhradně u mě, firmu to paralyzuje. Čím níže v naší struktuře rozhodnutí padne, tím rychlejší budeme. Žádné schovávání, žádné delegování. Ano, lidé budou chybovat, ale budou se taky učit. Jasně, nesmíte udělat stejnou chybu dvakrát, ale taková pravidla platí přece i v životě.“
Jaké šance na úspěch Maurickův plán má? „Pokud bude za tři roky každý jasně vědět, proč dělá to, co dělá, a naši klienti to budou vnímat, budu spokojený. Lidé na klíčových místech musí chápat, proč tu jsme a za co každý den bojujeme. Já pro to každému poskytnu maximální podporu a energii. Za to očekávám, že ji moji kolegové budou vracet firmě, pro kterou pracují.“
Martin Vlnas
Jakou cenu má vaše nemovitost?
Získejte na pár kliknutí jediná certifikovaná data o realitním trhu a rozhodujte se na základě správných informací.
Sdílejte článek, než ho smažem
