Komerční banka: nejvyšší čas na generální úklid

Jakou roli hrajete v Komerční bance?

Société Générale (SoGe) není finanční investor jako například Unicredito, které pouze vloží peníze, nemění vedení ani strategii a zajímá je pouze návratnost investice. Pro nás je KB největší středoevropskou investicí a poslouží nám jako základna pro rozvoj retailového bankovnictví v celém regionu. Ve Francii pochází 75 % příjmů SoGe od jednotlivců a drobných podnikatelů – a podle stejného modelu by měla fungovat také KB.

Proč se chcete soustředit na rozvoj drobného bankovnictví, ve kterém je KB poměrně silná?

To není pravda bez ohledu na to, co o sobě banka v minulosti tvrdila. I když má KB 900 000 retailových a 300 000 firemních zákazníků, 75 % našich příjmů pochází od velké firemní klientely. Příjmy z drobného bankovnictví jsou menší, než by měly být.

Jak je to možné a jak to budete řešit?

Musíme se zaměřit na tři oblasti: křížové prodeje, loajalitu zákazníků a zaměstnance, kteří umí prodávat. Máme dost produktů, i když by mohly být kvalitnější. Ale nemáme dobrý model, který by propojil produkty banky a jejích dceřiných společností – a to musíme rychle změnit. Loajalita, čímž mám na mysli to, kolik produktů KB klient používá, je katastrofální: retailový klient KB v průměru používá 1,4 našich produktů, zatímco klient SoGe ve Francii používá 6,8 produktů.

Takže když to zjednodušíme, máte produkty, ale nejste schopni je prodat?

I tak by se to dalo říct. Za přepážkami na pobočkách máme 3 700 lidí, ale jen 500 z nich umí aktivně nabízet naše produkty. Těch zbylých 3 200 pouze čeká, až za nimi zákazník přijde. Rychle musíme změnit i naše prodejní procesy, protože vše trvá příliš dlouho a je příliš komplikované. Nedávno jsem si v KB otevíral účet. Trvalo to 30 minut a vyžadovalo to zhruba 15 podpisů na 20 stránkách. Půl hodiny na jednu operaci je prostě příliš dlouho. A dám vám další příklad: lidé, kteří si potřebují půjčit, obvykle nemohou dlouho čekat – ale vyřízení jejich žádosti v KB trvá několik týdnů. SoGe vám ve Francii půjčku vyřídí za pár minut, dokonce i po telefonu.

Vaše konkurence na tom ale není o nic lépe.

To je sice pravda, ale klienta to nezajímá. Mohl bych být spokojen s tím, že nejsme o nic horší než naše konkurence, ale rád bych byl lepší než oni. Někteří naši konkurenti – například GE Capital nebo Citibank – mají lepší prodejní metody. Jedním z našich problémů bylo, že marketing KB byl příliš zaměřen na image banky. Musíme ale lidem lépe vysvětlit, proč by měli kupovat naše produkty a mít jednoduchý a rychlý systém pro jejich obsluhu.

O potřebných změnách mluvíte velmi tvrdě. Nebojíte se, že lidi v KB vystrašíte?

Věřím, že lidé v KB na změnu čekají, ale zároveň to pro řadu z nich bude nepříjemné. Velmi usilovně ale komunikujeme naše cíle a zkušenost se změnou SoGe z korporátní banky na banku univerzální. Lidé v exekutivě banky naše plány znají velmi dobře a nyní o tom musíme informovat další zaměstnance. Myslím, že lidé očekávají, že budeme mluvit hlasitě a jasně. A nikdy nebudeme pravdu přikrašlovat. Už jsem například oznámil, že budeme snižovat stavy. Ovšem přesný počet propuštěných bude záviset nejen na našich plánech, ale i na výkonnosti zaměstnanců. Například pokud bude oněch 3 700 lidí na pobočkách, které jsem zmínil, schopno prodat více, necháme si je. Ale proč bychom je měli zaměstnávat, pokud toho nebudou schopni?

Kdy budou výsledky vašich změn vidět?

Pokud nebudeme schopni zavést nový model do roka, selžeme. Česká republika je v oblasti retailu rostoucí trh a pokud nebudeme konkurenceschopní do půl roku, začneme ztrácet. Ostatní banky jsou připraveny přebrat náš tržní podíl a tak nemáme čas přesvědčovat lidi rok či dva. Musíme hledat rychlé výhry, zvolit několik málo priorit a tvrdě na nich pracovat, především kvůli nízké loajalitě zákazníků. Vždyť třeba letos od ledna do září jsme ztratili stejně klientů, jako jsme jich získali.

Plánujete ve skupině Komerční banky nějaké změny? Jste v některé oblasti příliš slabí?

Myslím, že ne. Z pohledu produktů je KB silná skupina. Ale když se dívám na naše dceřiné společnosti, vidím čtyři věci: nedostatek disciplíny, nedostatek transparentnosti, nedostatek spolupráce a nedostatek soudržnosti. Také jsem u nich očekával více ochoty ke změnám.

Hodláte vyměnit vedení dceřiných společností?

Ne, pokud budou schopni přijmout náš podnikatelský model. Tým lidí ze SoGe, který se v KB stará o implementaci našeho plánu, čítá jen 20-25 lidí a nevidím důvod, proč bychom potřebovali více manažerů ze zahraničí. Na druhou stranu je pravda, že naši experti provedou audit dceřiných společností. Lidé z naší pojišťovny Sogécap se velmi pečlivě podívají na Komerční pojišťovnu a odborníci ze SoGe Asset Management provedou audit v IKS, aby mohli nastavit pravidla pro zlepšení fungování společnosti.

Proč tyto speciální audity, když jste měli možnost celou skupinu prozkoumat během due dilligence?

V rámci due dilligence můžete zkoumat pouze dokumenty, které vám připraví, a nikdy nemůžete najít všechno. Dokonce ani minulé vedení KB pravděpodobně neznalo třeba pravý rozsah problémů v Komerční pojišťovně.

Jaké další kostlivce očekáváte?

Nějaké určitě najdeme, ale jde spíše o něco jiného: musíme posílit interní audit a zlepšit správu společnosti. Dosud neexistovala žádná pravidla a lidé nevěděli, kam až mohou zajít. Všichni si navíc musí být vědomi, že i to nejmenší porušení pravidel bude mít za následek okamžitou výpověď a že tvrdě půjdeme po každém, kdo bude pravidla porušovat.

Co vlastně považujete za hlavní efekt privatizace?

To, že KB je konečně mimo vliv politiků. V minulosti byla KB používána k tomu, aby pomohla firmám s úzkými vazbami na vládu – a to nemluvím o penězích, které při tom plynuly do kapes různých individuí.

Často se v rozhovoru vracíte ke zkušenostem a strategii SoGe. Plánujete z KB udělat českou SoGe?

Samozřejmě že ne. KB zůstane KB, ale SoGe do ní neinvestuje, aby ji nechala řídit lidmi, které nezná a s jejichž metodami nesouhlasí. KB si ponechá své jméno, ale změníme její logo s využitím agresivní černé a červené, které používá SoGe. Uvidíte také, jak uvnitř banky porostou čeští manažeři. Sice jsem s sebou přivedl skupinu cizinců, ale jde o "jednotku rychlého nasazení", která v Čechách zůstane dva až tři roky. Potom je musí nahradit Češi, aby talentovaní lidé viděli, že mají šanci dosáhnout i na nejvyšší posty. Pokud by tuto naději neměli, nikdy by pro nás nepřišli pracovat.

Jakou návratnost investice SoGe očekává?

Pro celou skupinu SoGe je ROE (návratnost kapitálu) stanovena na 20 % a KB nemůže vykazovat méně. Ve Francii, tedy rozvinutém retailovém trhu, bylo na konci září naše ROE 19,9 %. V rámci KB budeme muset během dvou až tří let zvýšit příjmy a snížit operační náklady, které jsou dnes příliš vysoké. V září bylo ROE Komerční banky na 15,2 %, a to i přes vliv našeho vstupu a probíhajícího úklidu. Můj osobní cíl je ovšem vyšší – ROE Komerční banky by mělo dosáhnout 25 %.

Rozhovor poprvé vyšel v bankovní příloze The Prague Tribune, připravené ve spolupráci s Peníze.CZ.

Co si myslíte o novém řediteli a jeho názorech? Jak podle vás bude vypadat Komerční banka za rok? Podělte se s ostatními o své názory!