Zákazník vstupující do banky většinou netouží po konkrétním produktu, ale hledá řešení své finanční potřeby. "Když si půjdu do autosalonu koupit auto, vysvětlím prodavači své potřeby - chci vozidlo s nízkou spotřebou a pěti sedadly, aby se do něj vešla celá rodina. Předpokládám, že mi nabídne auto splňující mé potřeby, neočekávám, že mi začne vysvětlovat, jak a kde byla vyrobena která jeho součástka. Úplně stejné je to s klientem, který přichází do banky," říká Norbert Barré, ředitel divize strategického a operativního marketingu v Komerční bance. "Je na nás, abychom našli toho nejlepšího 'výrobce' finančních produktů, které budou naplňovat klientovy potřeby," dodává. Podobný postoj má i Jiří Škorvaga, ředitel úseku Řízení obchodu v České spořitelně. "Pracovník na přepážce musí zjišťovat, co klient chce a potřebuje, byť si samotný zákazník v okamžiku, kdy vstupuje do banky, své skutečné potřeby nemusí uvědomovat a ještě častěji nemusí vědět, jakými finančními produkty je ve svém konkrétním případě vyřešit," připomíná Škorvaga.
Jedna banka, jedna značka
| Deset v jednom |
| Přesně tolik produktů spojila ČSOB do svého hypotečního konta. Jeho povinným základem je běžný účet, platební karta a hypotéka, nepovinně si k nim může klient sjednat ještě přímé bankovnictví, kontokorent (na až 750 000 Kč), spotřebitelský úvěr (na podobnou částku), kreditní kartu, životní pojistku (od dceřinné ČSOB pojišťovny), pojištění domácnosti (také od vlastní pojišťovny) a stavební spoření (od Českomoravské stavební spořitelny). Ač by se to dalo očekávat, neposkytuje banka k tomuto balíčku žádné poplatkové zvýhodnění. Jeho jedinou výhodou je možnost sjednat hypotéku (a celý tento balíček) na jedné pobočce banky. Dříve jste si pro hypotéku museli zajít do dceřinné Českomoravské hypoteční banky, která je poskytovatelem úvěru i v tomto případě, komunikaci s ní ale místo vás zajistí pracovníci banky, což by mělo být pro klienty pohodlnější. |
Komerční banka počátkem října oznámila novou strategii a představila nové logo, pod kterým budou nabízeny všechny produkty banky. Například stavební spoření bude prodáváno jako "KB stavební spoření", ačkoliv půjde o produkt Všeobecné stavební spořitelny Komerční banky, podobně budou i pojistky "KB pojištění". Podobný rebranding už loni absolvovala Česká spořitelna, která šla ještě dále, neboť nevytvářela nové značky, ale rovnou všechny své dcery přejmenovala tak, aby bylo jasné, že patří do její finanční skupiny. Například bývalá ČS-Živnostenská pojišťovna se nyní jmenuje Pojišťovna České spořitelny. Obě banky a s nimi ještě ČSOB mají oproti ostatním konkurentům výhodu - mají pro všechny finanční produkty důležité na českém trhu vlastní dceřinou společnost. Všechny velké skupiny tak mají například vlastní pojišťovnu, penzijní fond, stavební spořitelnu či investiční společnost. Na některé produkty ale nestačí, takže některé specializované produkty (například úzce zaměřené podílové fondy) nakupují od svých zahraničních vlastníků či třetích stran. "Chceme prodávat ucelený soubor finančních produktů a není pro nás přitom nejdůležitější, jestli jsou naše nebo cizí," popisuje Škorvaga postoj České spořitelny.
Finančním ústavem, který nemá všechny obvykle nabízené finanční produkty ve skupině, je eBanka ve vlastnictví České pojišťovny. I přesto si ale klienti eBanky mohou přes internet sjednat stavební spoření (se Všeobecnou stavební spořitelnou KB), penzijní připojištění (u Penzijního fondu České pojišťovny), hypotéku (od konkurenční GE Capital) či koupit podílové fondy několika investičních společností. Pokud by si banka chtěla tyto produkty vytvářet sama, bylo by to hodně drahé (především vzhledem k malému počtu klientů), ovšem pokud by je nenabídla vůbec, museli by její klienti nakupovat u konkurence a hrozilo by reálné nebezpečí, že z eBanky přesunou i svůj účet.
Šito na míru přepážce
| Integrace jinak |
|
Zatímco většina bankovních integrací postupuje směrem od banky k dceřinným společnostem
či produktům nakupovaným od konkurence, najdeme případy, kdy propojová-ní nezačalo od banky,
ale od jiné finanční instituce, například pojišťovny. Příkladem může být Česká pojišťovna (ČP).
Ta původně byla jen pojišťovacím ústavem, postupem času se ale stala finančním koncernem
zahrnujícím celou škálu finančních služeb - banku, specializovanou životní pojišťovnu,
společnost poskytující spotřebitelské úvěry, investiční společnost, leasingovou firmu,
penzijní fond a několik dalších specializovaných pojišťoven (především na úvěry a export).
Nabídku jednotlivých produktů do značné míry propojuje eBanka, kterou ČP získala v roce 1999.
Když ČP začala nabízet klientům životního pojištění kreditní kartu, kde si mohli půjčovat
proti tomu, co mají naspořeno na životní pojistce, využili kartu Maestro vydanou právě eBankou.
Podobnou ces-tu volila i další dcera ČP - Home Credit - při vydávání úvěrové karty. Mohl jít
složitější cestou konkurence, vytvářející vlastní karetní produkty, místo toho prostřednictvím
sesterské banky vydal mezinárodní platební karty, které klientům umožňují čerpat úvěr u
všech obchodníků, kteří tyto karty přijímají. Tímto jednoduchým krokem získal Home Credit
výrazně širší obchodní síť než konkurence. Cestou propojování produktů "odzadu" šla také česká ING. Produkty pro retailové klienty zde nejdříve nabízela pouze prostřednictvím pojišťovny. K nim postupně přibyl penzijní fond a podílové fondy. Aby měli obchodní zástupci pojišťovny k dispozici kompletní nabídku produktů, začali nabízet také stavební spoření od Raiffeisen stavební spořitelny. Teprve úplně nakonec k tomu všemu přibyla banka. Ta zde samozřejmě existovala už dlouhou dobu, ale věnovala se pouze institucionálním klientům. Jako nástroj boje o retailové klienty zvolila skupina ING v Čechách nejoblíbenější produkt - spořící účet - a další retailové produkty se právě připravují. |
Kromě šíře produktů je také důležitá jejich "prodejnost" na přepážce. Některé jsou tak přizpůsobovány potřebám prodeje na pobočkách. V České spořitelně například vyvinuli jednoduchou životní pojistku, která se snadno vysvětluje a jednoduše uzavírá - klient pouze zaškrtává položky v dotazníku. Tento produkt pomohl Pojišťovně České spořitelny výrazně zlepšit postavení na trhu životního pojištění - z desátého na čtvrté místo během jednoho roku. Zjednodušený produkt ale neznamená, že klient, který chce něco víc, přijde zkrátka. Pracovník na přepážce mu může domluvit schůzku se zástupcem pojišťovny, který klientovi pojistku vysvětlí a uzavře s ním smlouvu. Přitom "body" za získání klienta dostane pobočka, jejíž pracovník předal kontakt zástupci pojišťovny.
Podobná opatření jsou důležitým aspektem prodeje produktů na přepážce, neboť je nutné, aby pracovník banky nevnímal produkty společností ze skupiny či dalších firem jako konkurenci. "Překonat dělení na vlastní a cizí je obtížné," přiznává Škorvaga. "Před pěti lety tento 'mentální blok' ve spořitelně určitě existoval, ale naštěstí se nám podařilo jej zlomit," říká. Poslední prodejní výsledky produktů dceřiných společností na pobočkách České spořitelny dokonce překonávají jejich prodej prostřednictvím dealerských sítí. Kouzelným zaklínadlem, zvyšujícím prodeje nebankovních produktů na pobočkách, se stal dobrý způsob motivace poboček. Každá z nich dostává prodejní cíle, které jsou přizpůsobeny jejím možnostem (v jakém regionu se nachází, jaké má klienty, kolik už daného produktu v minulosti prodala). Bonusy jednotlivých pracovníků nezávisí jen na jejich individuálních výsledcích, ale hlavně na výsledku celé pobočky. Všichni nakonec z bonusů dostanou díl podle svého pracovního zařazení za podmínky, že pobočka splnila své cíle. "Jde nám o týmovou práci, chceme, aby se všichni snažili o dobré obsloužení klienta a o kolektivní dosažení cíle," vysvětluje Škorvaga.
Rozděl a panuj
Kromě dělení produktů na vlastní a cizí je důležité i vyřešení vzájemné konkurence jednotlivých produktů - například podílových fondů a termínovaných vkladů. Pouhé porovnávání jejich výnosnosti pro banku tady ale nehraje vždy významnou roli, hlavní jsou spíše jiná hlediska. "Věříme, že co je dobré pro naše klienty, je dlouhodobě dobré i pro nás. Nechceme, aby spořitelna měla image banky, která dělá jen vkladní knížky. Jsme největší prodejci fondů v ČR a klienti, kteří si u nás koupili fond, už zjistili, že jsme schopni nabídnout více než vkladní knížky," říká Škorvaga.
Integrace bank nemusí končit u společného prodeje produktů. Dalším krokem je otevření distribučních kanálů produktům dceřiných společností. Například pojistku lze uzavřít přes bankovní call centrum, podílové fondy se dají koupit prostřednictvím internet bankingu, GE Capital například pustila úvěrové karty své sestry GE Capital Multiservis do svých bankomatů. Tento trend určitě půjde ještě dále, až se z bank a jejich dceřiných společností stanou jednolité organismy schopné řadou různých prodejních kanálů nabízet klientům řešení jejich potřeb nejen prostřednictvím vlastních, ale i cizích produktů. A tím vlastně překonají hranice mezi bankou a nebankovními subjekty. "Existenci dceřiných společností vyžaduje zákon, jinak by to byla pouhá oddělení v rámci banky," vysvětluje Škorvaga.
Srovnávat se vyplatí
Kalkulátor.cz je srovnávač, který lidem šetří peníze ve světě energií, pojištění a financí. My počítáme, vy šetříte.
Sdílejte článek, než ho smažem
