Radomír Lašák: Ovoce budeme sklízet třetí rok

"Do tří let bych eBanku rád dostal do první desítky největších bank v České republice," říká v rozhovoru Radomír Lašák a dodává: "V poměrových ukazatelích bychom se měli dostat na špičku a být srovnatelní s největšími bankami." Klíče k úspěchu mají být dva – tým sestavený z nejlepších lidí z trhu a těsné provázání s produkty České pojišťovny.

V jakém stavu jste banku našel, když jste převzal v září 2002 její vedení?
Po svém nástupu jsem objel některé pobočky. Po interview s šéfem pobočky nebo s lidmi, kteří mají na starost obchod, jsem velmi rychle poznal, jaký je stav. Když to řeknu kulantně – prodejní kultura zde nebyla optimální. To není problém jen této banky, ale všech v této zemi. Prodejní kultura se za čtyřicet let totality zničila. Když se podíváte na filmy pro pamětníky s Burianem a Plachtou, to byl úplně jiný prodej, jiný přístup ke klientovi.

Proč v eBance nefungoval prodej?
Problém byl především v řízení prodejní sítě. Někdo musí lidem na pobočkách přesně říci co mají prodávat a jak, jaké jsou parametry produktu a jak za jeho prodej budou hodnoceni. Model byl nastavený tak, že obchodníci byli hodnoceni za počty otevřených účtů. Prodejci se pak chovali přirozeně, přesvědčili klienta, aby si účet otevřel a nic víc. Pro banku takový klient ale nemá žádný smysl, vyplatí se, až když začne s bankou aktivně „bankovat“, no a to se nedělo.

A další problémy?
eBanka vydělávala jen z poloviny bilance. Proti osmi miliardám korun primárních vkladů bylo jen osm set milionů korun úvěrů. Optimální poměr, kterého chceme dosáhnout, je 1:2, tedy mít v úvěrech padesát procent primárních depozit.

Pak je tu celá řada dalších věcí – motivační systém, systém řízení obchodů, monitoringů, reporting a vůbec dodávání podkladů pro řízení, systém produktového managementu a další systémy až po řízení rizika. Nechci tvrdit, že tady všude byl problém, ale řadu věcí je třeba provázat s obchodním modelem, který se začal implementovat loni v září.

Jak se vaše vize a obchodní model banky liší od dva roky staré strategie Next?
Znám ho jen zprostředkovaně, protože jsem tu před dvěma roky nebyl. Strategie Next ale měla České pojišťovně odpovědět na to, co s touto investicí. Má se rozvíjet jako internetový butik nebo jako univerzální banka? Nakonec byla vybrána ta druhá cesta. Část projektu se realizovala – otevřelo se 26 poboček. Já tomu říkám tak, že byl dodán hardware, zapomnělo se ale na software – systém řízení. Problém, proč se nedosáhlo odpovídajícího tržního podílu a nárůstu výkonnosti, byl podle mého právě v systému řízení, který byl v projektu dobře popsaný. Next byl takový dobrý konzultantský standard sestavený z toho, co funguje všude na světě.

Můj projekt obsahuje mnoho prvků navržených již v Next. Obsahuje onen standardní software – návrh, jak obsluhovat klienty, kolik jich má mít na starost jeden bankéř, kde se mají budovat další klientská místa, kolik jich má být,… Řada těch věcí navržených před více než dvěma roky se teprve nyní dotahuje, některé postupy a návrhy jsou ale již překonané.

Můžete ilustrovat váš záměr v číslech?
Všechny analýzy ukazují, že velikost a výkonnost banky je přímo úměrná počtu distribučních míst. Počítáme s expanzí a budováním klientských center alias poboček. V tomto roce to není o nějakém vysokém nárůstu obchodních míst, ale spíše o využití synergií v rámci skupiny České pojišťovny. Konkrétním příkladem například je, že od dubna bude každá pokladna České pojišťovny zároveň pokladnou eBanky. eBanka tedy bude v nějaké formě přítomna na 80 místech v ČR, byť ne formou plnohodnotné pobočky. V lokalitách, kde je nyní Česká pojišťovna a které k tomu jsou vhodné, určitě počítáme s vybudováním pobočky eBanky.

S jakým počtem poboček počítáte?
Jedna americká banka nedělá žádnou analýzu lokálního trhu a umísťuje pobočky vždy v místě, kde je největší konkurence konkurenčních bank. Při vstupu na lokální trh vždy silně motivovala zaměstnance bonusy za přetažení klienta od konkurence, případně za to, když svou činností donutili konkurenci pobočku zavřít.

V současnosti máme 26 poboček v krajských a dalších velkých městech ČR. Budeme postupovat dál, doplňovat síť o pobočky v okresních městech ČR.

Okresů je 77, je to zhruba ten počet, o kterém uvažujete?
Ano.

Kolikaletý je váš plán?
Je na tři roky. Tu dobu jsem sám navrhl, protože je to dostatečně dlouhý horizont na to, aby se projevily změny, a dostatečně krátký na to, aby člověk viděl na jeho konec, do cíle, kam se chce dostat. První rok je vždy o restrukturalizaci, přijímání nových lidí a jejich učení. Ve druhém roce začínají postupy přinášet výsledky a ve třetím roce se sklízí ovoce.

Kde vidíte hlavní prostor pro expanzi?
Jelikož máme ve všech segmentech tržní podíl pod jedno procento, tak všude. Samozřejmě, že nikdy nebudeme obří low-retail bankou se stovkami poboček. Kvůli své velikosti také nedosáhneme na financování pro top corporate klienty. Všude mezi tím je ale pro nás prostor.

Jaké má eBanka silné stránky?
Online transakční systém, implementovaný CRM systém, který se ale doposud nevyužíval, a Cross seling. Skupina České pojišťovny disponuje s výjimkou stavebního spoření kompletní nabídkou finančních služeb. Vždyť samotná Česká pojišťovna má 4,5 milionu klientů.

Vaši předchůdci rádi argumentovali britskou bankou Egg. Je tato banka vaším vzorem?
Neznám banku Egg. Když jsem hledal nějaký relevantní business case, který by odpovídal naší situaci, našel jsem slovenskou Tatra banku. Před pěti lety měla 25 poboček, nyní jich má 100. Za rok 2001 dosáhla 3 miliard čistého zisku. To je důkaz, že i v Evropě se dá postavit banka na zelené louce, pokud má dobře nastavený obchodní model a je agresivně orientována na prodej.

Tatra banku vlastní skupina Raiffeisen, i ta chce v tuzemsku vyrůst, stejně jako Živnostenská banka. Proč myslíte, že můžete být úspěšnější než tito konkurenti?
Vedle faktu, že jsme součástí produktově dobře nastavené a komplexní finanční skupiny, je to o kvalitě lidí. A já chci nejlepší lidi na trhu. Sám nechci být jen klasický CEO, ale také přímo řídit obchod.

Jaká část výnosů banky by měla ve vašem obchodním modelu plynout z poplatků?
Já to takhle neměřím, je ale pravda, že dnes je v eBance větší část výnosů generována z poplatků než z úrokové marže. Pro mne je optimální poměr 50 : 50.

Budete měnit produktovou nabídku?
Banka má ucelené produktové portfolio. Změny ale plánujeme, dojde k nim ve druhém čtvrtletí.

Kdy se pustíte do hypoték?
eBanka může nabízet hypotéky, problém je ale jinde. Abychom měli hypotéky dlouhodobě z čeho financovat, potřebujeme licenci na vydávání hypotečních zástavních listů. Počítáme s tím, že ji dostaneme do konce tohoto roku. Hypotéky již přesto v omezené míře poskytujeme.

Jak s odstupem půl roku hodnotíte Seznam banku?
Musím podotknout, že nás Seznam banka žádným způsobem nezatěžuje, takže ačkoliv nenaplňuje očekávání, zrušení jí určitě nehrozí. Optimismus svých předchůdců, který byl prezentován při uvádění tohoto produktu, moc nechápu.

Kde by měla být banka za tři roky?
Z hlediska všech poměrových ukazatelů (ROE, ROA, Cost income ratio, zisk na zaměstnance,… pozn. redakce) by měla patřit ke špičce. Kritériem tedy pro mne není velikost banky, ale její opravdová výkonnost.

Pokud bych poměřoval banky podle velikosti bilanční sumy, tak nyní je někde na 14-15 místě. Za tři roky by se měla posunout do první desítky. Mít bilanční sumu 50 – 60 miliard korun, tedy zhruba tolik co dnešní Živnobanka, měla by ale být mnohem výkonnější a efektivnější.

Je Radomír Lašák správnou osobou na správném místě? Myslíte, že se mu podaří vybudovat z eBanky standardní banku? Vrátí se České pojišťovně investice do této banky? Má eBanka nějakou konkurenční výhodu? Podělte se s námi o vaše názory.

Spolupráce Petr Vykoukal