Používáte nástroj pro blokování reklamy. Pokud nám chcete pomoci, vypněte si blokování reklamy na našem webu. Zde najdete jednoduchý návod. Děkujeme.

Poradenství hledá nové hranice

| 16. 9. 2003
Poradenství hledá nové hranice
Dobře připravený klient může od konzultantů hodně získat, špatně připraveného naopak čeká rozčarování z nenaplněných plánů. Podle českých poradců však je ten druhý typ dnes již spíše minulostí.

Mezinárodní poradenské firmy přicházely do České republiky již od počátku devadesátých let. Tehdejší česká ekonomika přecházející od socialismu ke kapitalismu skýtala netušené příležitosti. Bývalé státní podniky potřebovaly přebudovat řídící struktury, zavést moderní informační systémy, najít optimální strategii. To vše jim byli konzultanti připraveni poskytnout. "Problém tehdy ale často byl v tom, že management velkých firem či institucí nebyl schopen rady konzultantů využít," vzpomíná Stanislav Červeňan, partner divize Risk and Advisory Services v KPMG Česká republika. Časy se ale změnily. Když rakouská Erste bank koupila v roce 2000 Českou spořitelnu, musela tuto kdysi zkostnatělou instituci změnit od základů. Na tom, že se to povedlo, mají svůj podíl i konzultanti. "Zatímco v roce 1999 byla Česká spořitelna skoro na kolenou, v roce 2002 už byla označena za banku roku. Bez pomoci konzultantů by taková změna trvala mnohem déle," říká Petr Hlaváček, člen představenstva a náměstek generálního ředitele v České spořitelně. Samotní konzultanti by ale takovou změnu nedokázali, k tomu je podle Hlaváčka zapotřebí důkladná příprava na straně zákazníka - je třeba přesně definovat, co chci dokázat a vyčlenit na spolupráci s konzultanty lidské zdroje. Pokud chce klient získat z konzultantů maximum, je důležité "proti" nim postavit vlastní kvalitní lidi. Hlaváček je přesvědčen, že České spořitelně se to povedlo a kromě úspěšné transformace banky je vedlejším produktem práce s poradci i přenos jejich know-how na zaměstnance banky, kteří byli ve společných týmech.

Příležitost i pro malé

Kromě výjimečných situací, kdy středně velké firmy mohou získat služby renomovaných poradců za peníze z rozvojových programů Evropské unie, si jinak služby poradenských firem světových jmen nemohou dovolit. Musí se tedy obracet na místní firmy.

Miroslav Bauer, ředitel jedné z nich, firmy Bauer Consulting, definuje cílovou skupinu své firmy jako výrobní podniky s obratem mezi 200 miliony a deseti miliardami korun. Podle Jana Petra, ředitele další lokální firmy CS-Project, je typickým klientem společnost se čtyřmi sty až několika tisíci zaměstnanců. Jak vysvětluje Petr, menší firmy (méně než 400 zaměstnanců) nemají o služby poradců velký zájem. "Mají pocit, že to zvládnou sami," říká, "zkoušeli jsme se do tohoto segmentu dostat, snižovali ceny, ale nefungovalo to." Tady lze uspět jedině s implementacemi systémů řízení jakosti, na něž přispívá (asi polovinu) státní Českomoravská záruční a rozvojová banka.

Menším firmám se tak věnují spíše sóloví, levnější poradci. Jen v seznamech České asociace poradenství v podnikání je řada poradců-jednotlivců, živnostenských listů vydaných s předmětem podnikání "ekonomické a organizační poradenství" jsou tisíce.

Cesta k zakázkám je podle Jana Petra pro menší české firmy nelehká. CS-Project je získává především na základě osobních kontaktů ve firmách. Řada projektů je také od bývalých spokojených klientů. Takto se například kdysi CS-Project chytil u klientů, kteří patřili spíše do portfolia velkých konzultantů - regionálních distribučních společností a díky spokojenosti s odvedenou prací se tam udržel. Hlavní výhody CS-Projectu proti jeho mezinárodní konkurenci vidí jeho ředitel hlavně ve větší schopnosti sžít se s firmou klienta, a tak se lépe podílet na implementaci doporučení do reality.

Miroslav Bauer vidí svou hlavní výhodu ve skutečně individuálním přístupu ke každému klientovi. "Místní pobočky nadnárodních konzultantů často necitlivě aplikují metodiku využitou v jiných zemích, především v západní Evropě a USA. My tvoříme originál a aplikujeme zkušenosti převážně ze středoevropských firem," říká Bauer. Cestu k přežití na trhu tak vidí v nalezení unikátního produktu, který přináší konkurenční výhodu, nejen poradci samotnému, ale také klientovi. "Je to těžké, ale ne nemožné," dodává.

Proč chtít poradce?

Výše popsaný příběh České spořitelny nepřímo ukazuje dva hlavní důvody, proč si firmy najímají poradenské firmy. Prvním z nich bývá podle Johna Winklera, partnera v Deloitte & Touche, potřeba získat know-how, druhým je pak nedostatek personálu, který se může věnovat řešení specifického jednorázového problému (například transformace banky). Poslední z často zmiňovaných nazývá Jan Petr, ředitel firmy CS-Project, důvodem politickým. "Firma si najme konzultanta k tomu, aby ospravedlnila nutné změny před někým dalším - zaměstnanci, akcionáři...," vysvětluje. Vedení firmy pak může tvrdit zaměstnancům, že propouštění doporučil poradce, a tak udělat toho "zlého" z někoho jiného. Většina zakázek je ale motivována snahou klienta něco na svém podnikání zlepšit či vyřešit specifický problém.

Zmínka na začátku článku o zákaznících, kteří neuměli využít výsledky práce konzultantů, je dnes již spíše ojedinělá. Klienti mají naopak podstatně vyšší požadavky. Příčinou není jen snaha dostat z vynaložených prostředků co nejvíce, ale i fakt, že "lidé, kteří dříve pracovali v konzultantských firmách, jsou dnes i na druhé straně, a tak ví, co mají chtít," říká Martin Smekal, partner v Ernst & Young. Ač by se zdálo, že by to mohlo napomáhat poradenským firmám, odkud tito lidé přišli, podle Radima Hradílka, partnera ve firmě IBM Business Consulting Services, to ale v praxi moc neplatí. "Někteří se k nám chovají trochu macešsky a raději využívají služeb konkurence, aby nebyli obviněni, že nadržují svému bývalému zaměstnavateli."

Z ciziny jen experty

Významná změna je také v požadavcích firem na tým, který bude na projektu pracovat. "Všichni klienti chtějí silný lokální tým," říká k tomu Aleksandar Obradović, country manažer Arthur D. Little, a vysvětluje: "Nikdo nechce platit zahraniční poradce za to, že budou poznávat místní podmínky." Proto dnes zahraniční poradci představují v týmech výraznou menšinu, v podstatě jde většinou o vysoce specializované odborníky, kteří například přicházejí radit s věcmi, které se u nás zatím teprve učí. Podle Hradílka tvořili zahraniční poradci na začátku devadesátých let čtyři pětiny poradenských týmů. Dnes je to více méně naopak, cizinci jsou jedna pětina, možná ještě méně. To však rozhodně neznamená menší mezinárodní zkušenosti poradců, "devadesát pět procent našich zaměstnanců jsou Češi, ale většina z nich má zahraniční zkušenosti," říká Winkler a dodává, "také čeština je důležitá, zvláště při komunikaci se středním a nižším managementem ve firmách." Sám Winkler mluví po několika letech v České republice velice dobře česky.

Ne ve všem je ale zatím spolupráce s českými firmami ideální. Nelly Jenicek-Morisson, ředitelka české pobočky poradenské firmy Roland Berger, říká, že s řadou českých manažerů se špatně pracuje, mají sklon se přeceňovat a velmi obtížně přijímají rady. Ví, o čem mluví, mohla totiž srovnávat přístup českých a chorvatských manažerů. Ti druzí nemají problém říci "nevíme" a bez problémů si nechají poradit. Petr z CS-Project k tomu doplňuje, že manažerské schopnosti řady českých vedoucích pracovníků jsou na nízké úrovni, neboť se vypracovali na svá místa spíše z technických pozic a při svém postupu si nenašli čas doplnit si základy "manažerského řemesla".

Nové šance v personalistice

Český trh pracovních sil se za několik posledních let změnil. Zatímco ještě nedávno bylo hlavní rolí konzultantů v oblasti lidských zdrojů (HR) vyhledávání a najímání manažerů, dnes se pozice firem hledajících na trhu nové pracovníky obrátila. Mohou si více vybírat a být náročnější. Podle Erika Slingerlanda ze společnosti Egon Zehnder International se také mění role HR ve firmách. Ta by měla ve větší míře zahrnovat motivování a kariérní rozvoj talentovaných pracovníků. Samotný obor HR se ale mění pomalu, je zde stále málo talentů, problémem je totiž současný image tohoto povolání. Lidé ve střední Evropě zatím vidí v personalistech spíše kádrováky, na Západě je zase tendence vnímat je jako čistě administrativní sílu. Tento pohled je vidět i v pozici personalistiky v českých firmách. Podle Ctirada Vondráška, country managera Hays Czech Republic, je totiž stále na periferii zájmu českého managementu.

Větší zaměření na rozvoj lidských zdrojů přináší i potřebu jejich objektivního hodnocení. Jednou z cest k rozeznání interních talentů jsou různé personální audity či hodnocení manažerů, která jsou podle Vondráška typicky službami dodávanými externími firmami. Zatím je ale v České republice o tyto služby zájem spíše jednorázově v situacích, kdy nový majitel přebírá firmu (typicky při velkých privatizacích apod.) a chce vědět, jaká je úroveň lidí v ní. Co tady ale zatím schází, jsou pravidelná manažerská hodnocení, která by byla podkladem pro plánování kariéry. "Řada místních manažerů je zklamána neexistencí manažerských rozvojových a kariérních programů ve firmách," dodává Slingerland.

Potenciálně zajímavým trhem v oblasti HR poradenství je také tzv. outplacement. Firma, která propouští pracovníky, jim v rámci tohoto procesu nabídne pomoc externí firmy při hledání nového místa. Důvodem proč to firmy dělají je, že to vnímají jako svou sociální zodpovědnost a také jako záležitost týkající se jejich image. Podle Slingerlanda poptávka po této službě roste, neboť je těžší pro propouštěné najít místo.

Ač jsou změny a celkové usazení trhu pracovních sil na něm patrné, neprojevilo se to podle Vondráška útlumem. Oblast vyhledávání manažerů podle něj žádný odliv zájmu nezaznamenala, změny trhu se spíše projevily v segmentu hledání administrativních pracovníků, kde skutečně klesla poptávka po službách zprostředkovatelských agentur. Příčinou je skutečnost, že firmy si zaměstnance do administrativních funkcí hledají spíše samy, nechtějí totiž platit zprostředkovatelům. Naopak velký prostor k budoucímu růstu leží podle Vondráška v nenáborových službách. K těm patří například výše zmíněný outplacement, hodnocení manažerů či kompletní outsourcing prací souvisejících s lidskými zdroji.

Enron a spol.

Výraznou změnu ve fungování celé branže přinesla aféra Enron a po ní následující účetní skandály. Přísný pohled americké komise pro cenné papíry tak nastavil pro firmy tzv. velké čtyřky vcelku přísná pravidla. "Klientům, kterým děláme audit či účetnictví nesmíme dělat poradce," říká Eva Racková, partnerka ve společnosti KPMG. Nejen tato firma, ale i další tak musely obětovat především implementaci IT. Informační systémy totiž mohou podléhat auditu, a tak by jedna část firmy provedla implementaci a druhá tuto práci auditovala, což je nejen ve světle nedávných účetních skandálů nepřípustné. "Je mnoho poradenských služeb, které je možné dělat i účetním klientům," říká k tomu Smekal z Ernst & Young, současně však dodává, že "je vždy nutné se ptát, zdali není riziko, že budeme auditovat naši vlastní práci."

V důsledku této nutnosti všechny firmy kromě "Deloittů" (poradci jsou u nich samostatná firma) oddělili poradenství a část, především systémovou implementaci, prodali. Hradílek z IBM Business Consulting Services, která převzala část poradenské divize PricewaterhouseCoopers, vzpomíná, že velká nadnárodní společnost, kterou PwC auditovala a současně jí poskytovala poradenské služby (a měla významný podíl na globálních příjmech z této činnosti), se po aféře Enron rozhodla ukončit spolupráci s poradenskou divizí. Současné provozování poradenství a auditu pod hlavičkou jedné firmy začaly pro rozvoj poradenské divize představovat problém. Ten se vyřešil až s jejím prodejem do rukou IBM.

Jak je trh velký

O poradenství je k dispozici překvapivě málo informací. Když hledáte údaje o nějakém jiném konkrétním odvětví, poradci mohou být jejich ideálním zdrojem, nicméně o sobě samých toho moc neříkají. V českých poměrech to má i svou logiku. "Český trh je malý, všichni o sobě navzájem vědí a pokud by byla zveřejňována čísla za Českou republiku, ostatní by si mohli snadno spočítat, za kolik byly konkrétní zakázky prodány," vysvětluje Obradović. Nevelký český trh má ještě jedno specifikum. Stačí, aby jedna firma získala velkou zakázku, a celý pomyslný žebříček pořadí (pokud by existoval) podle účtovaných částek by se mohl v daném roce úplně převrátit.

Avšak nejen že nejsou údaje o jednotlivých firmách, ale v podstatě není možné získat přesná čísla o celém odvětví. Jean-Pascal Duvieusart, partner ve společnosti McKinsey k tomu říká: "Neexistuje jednotná definice poradenství, a tak není možné odhadnout velikost příslušného trhu," podobně reagují i ostatní. Záleží na tom, co se do poradenství zařadí. Pokud se do něj zahrnou IT implementace, patří sem i hardware, či jen poradenská část projektu? I přes tyto nejasnosti Winkler velmi zhruba odhaduje velikost trhu v řádu stovek milionů dolarů.

Co přinese budoucnost?

Kromě změn způsobených aférou Enron se na poradce valí další konkurence. "Dochází ke stírání hranic mezi poradenstvím a investičním bankovnictvím - konzultanti soutěží v tendrech s bankami (investičními) u akvizičních projektů, naopak banky se pouštějí do průmyslových analýz," říká Obradović. Určitě ale nebude zle. Podle názoru Nelly Jenicek-Morisson se v příštích letech rýsuje řada velkých zakázek či privatizačních projektů a nemusí jít jen o Český Telecom či ČSA, ale i o Českou poštu nebo České dráhy. Také samotný stát (a především regiony, města) bude po vstupu do EU potřebovat rady jak vytvářet projekty k získání zdrojů z Evropské unie. Na tom, že stát je a bude významným zákazníkem, se shodují všichni. Například Jan Petr uvádí, že stát představuje 15 až 20 procent všech zakázek firmy CS-Project. Aktuální projekty zahrnují především implementace interního auditu do státních institucí. Což je jedním z požadavků EU.

Přizpůsobení se novým normám a regulím bude asi představovat největší část nových zakázek souvisejících se vstupem do EU. Zájem o tyto služby budou mít asi i menší firmy a státní instituce. Velké společnosti, které již dávno musely řešit otázku mezinárodní konkurence a přizpůsobení se novým pravidlům, jsou již na vstup České republiky do EU dobře připraveny a jejich problémy se dnes v podstatě podobají těm, jež řeší firmy ve vyspělých zemích.

Potřebovali jste někdy při své práci konzultanty? Byli jste s nimi spokojeni? Podělte se o své názory a zkušenosti s ostatními!

Psáno pro The Prague Tribune.

  • RSS
  • Kindle
  • Poslat e-mailem
  • Vytisknout

Líbil se vám článek?

+7
Ano
Ne

Diskuze

Žádný komentář nebyl vložen.

Naposledy navštívené

Články

Produkty a instituce

Kalkulačky

Poradna

Finanční subjekty

Nabídky práce

Obchodní rejstřík

Osoby v obchodním rejstříku

Části obce

Městské části

Obce

Okresy

Témata

Auditing, Výsledovka, Nulové navýšení, spotřebitel, daňové úniky, brno, fayn, operátoři, výhradní pojišťovací agent, podnikatelský úvěr, Aura, Protistrana, počítač, pojištění spoluúčasti, časově rozlišená provize, spojení exekučních řízení, Next Finance, provázanost

2SL1034, DS111111, R3500000, 3H07241, 3H88601

Přihlášení

Jméno

Nemáte registraci? Zaregistrujte se zde!

Všechny materiály © 2000 - 2016 Peníze.CZ a dodavatelé. Všechna práva vyhrazena.

ISSN 1213-2217. Doslovné ani částečné přebírání materiálů není povoleno bez uvedení zdroje a předchozího písemného svolení.
Peníze.CZ vydává společnost Partners media, s.r.o.
Člen SPIR - Sdružení pro internetovou reklamu. Člen SVIT - Sdružení vydavatelů internetových titulů při UVDT.

Při poskytování služeb nám pomáhají soubory cookie. Používáním našich služeb nám k tomu udělujete souhlas. Další informace.OK